はじめに：なぜ次世代リーダーの育成が進まないのか
企業の持続的な成長において、次世代リーダーの育成は経営上の最重要課題の一つです。しかし、多くの企業において「次世代リーダーの育成が進まない」「管理職候補が育たない」という悩みが尽きません。人事部門や経営層は強い危機感を抱き、さまざまな階層別研修やリーダーシッププログラムを導入しますが、期待したような成果に結びついていないのが実情ではないでしょうか。
そもそも、次世代リーダーが育たない理由はどこにあるのでしょうか。多くの場合、その原因は「候補者個人の能力不足や意識の低さ」にあると考えられがちです。「当事者意識が足りない」「経営視座が低い」「現場の業務に追われて全社的な視点を持とうとしない」といった具合です。その結果、意識改革を目的とした精神論的な研修や、個人のモチベーションを高めるためのプログラムが繰り返し実施されることになります。
しかし、本当に問題は「人」にあるのでしょうか。株式会社アイベックス・ネットワーク（IBEX）は、組織問題の核心は「人」ではなく「構造」から生まれると考えています。管理職候補の育成が進まない理由を個人のモラルや能力に帰着させるのではなく、彼らがそのように振る舞わざるを得ない「組織構造」や「評価の仕組み」の歪みに目を向ける必要があります。
本記事では、安易な研修ありきの解決策から脱却し、次世代リーダーが育たない理由を構造的に紐解きながら、経営人材の育成課題の本質と、サクセッションプラン（後継者育成計画）の具体的な作り方について解説します。
次世代リーダーが育たない理由：人事制度という「組織からのメッセージ」
次世代リーダーの育成が進まない最大の理由は、企業が求める「経営視座」と、実際の組織構造が発している「メッセージ」との間に矛盾が生じているからです。
企業は次世代リーダーに対して、「自部門の利益だけでなく、全社最適の視点で物事を考え、当事者意識を持って行動してほしい」と期待します。しかし、多くの企業で採用されている目標管理制度（MBO）や人事評価の仕組みはどうなっているでしょうか。各部門の業績や、個人の短期的な目標達成度が過度に重視される仕組みになっていないでしょうか。
人事制度は、単なる評価や給与決定の仕組みではありません。それは「組織が社員に対して何を期待し、どのような行動を良しとするか」を示す、最も強力な「組織からのメッセージ」です。もし評価の仕組みが部門の目標達成に大きく偏っているのであれば、社員が全社最適よりも自部門の最適化を優先するのは当然の帰結です。そこで「全社視点を持て」「当事者意識を持て」と研修の場で説いたところで、現場に戻れば評価基準という強力な構造の力に引き戻されてしまいます。
つまり、当事者意識の欠如や部門間の壁といった経営人材の育成課題は、個人の意識改革の問題ではなく、組織設計の問題なのです。管理職が機能しない、あるいはリーダーが育たない原因も同様に組織構造にあります。次世代リーダーの育成を本気で進めるのであれば、まずは「現在の組織構造や人事制度が、次世代リーダーの成長を阻害するメッセージを発していないか」を点検することから始めなければなりません。
また、企業不祥事などのコンプライアンス問題も、個人のモラル欠如として片付けられがちですが、これも「不正をしてでも目標を達成しなければならない」という圧力を生む組織構造が引き起こすケースが少なくありません。コンプライアンス研修が空回りする構造も、この「人か構造か」という対比で見ると理解しやすくなります。問題は常に構造から生まれるという視座を持つことが、経営人材育成の第一歩となります。
経営人材の育成課題を克服する「一つの繋がった経営の体系」
次世代リーダーには、特定部門の専門知識だけでなく、経営全体を俯瞰する視座が求められます。しかし、実際の業務の中では、営業は売上を、製造はコストダウンと納期を、人事は労務管理をと、自らの専門領域に閉じこもりがちです。この「専門性のサイロ化」が、経営人材の育成課題の一つとなっています。
経営とは、戦略、マーケティング、会計・ファイナンス、そして組織・人事といった要素が、それぞれ独立して存在するものではありません。これらは「一つの繋がった経営の体系」として機能しています。たとえば、新たなマーケティング戦略を立案すれば、それに伴う資金調達や投資回収のシミュレーション（財務）が必要になり、その戦略を実行するための組織体制の変更や人材育成（人事）が不可欠になります。
次世代リーダー育成において重要なのは、この「繋がった経営の体系」を理解し、自社の事業活動全体を俯瞰できる力を養うことです。IBEXが提唱する次世代リーダー養成論において、VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代に対応するために不可欠な要素として、以下の3つを挙げています。
- 情報収集力：外部環境の変化をいち早く捉え、自社の戦略にどう影響するかを的確に分析する力。
- 会計・ファイナンス力：経営の言語である数値を読み解き、投資対効果を定量的に評価し意思決定する力。
- コンプライアンス意識：法令遵守にとどまらず、社会的な要請や倫理観を経営判断に組み込む力。
特にコンプライアンス意識については、「ルールを守る」という消極的な姿勢ではなく、ビジネスの持続可能性を担保するための積極的なリスクマネジメントとして位置付ける必要があります。これら3つの要素は、経営の基礎を体系化する上で欠かせないピースであり、部門の壁を越えて全社的な意思決定を行うための土台となります。
次世代リーダーの育成が進まない企業は、これらの要素を単発のスキル研修として切り売りしてしまっている傾向があります。会計研修、マーケティング研修、コンプライアンス研修と別々に実施しても、それらが「経営全体の中でどう繋がっているのか」というシナリオライティングが欠けていれば、受講者の頭の中で統合されることはありません。研修ありきではなく、まずは「自社の経営においてこれらの要素がどう機能すべきか」という課題設定から協働で取り組む必要があります。
サクセッションプラン（中小企業・大企業）の構築：後継者育成の計画の作り方
次世代リーダーの育成を体系的に進めるための枠組みが、サクセッションプラン（後継者育成計画）です。大企業はもちろんのこと、中小企業にとっても事業承継を見据えた後継者育成は、企業の存続を左右する喫緊の課題です。
しかし、サクセッションプランの計画の作り方を誤り、結果的に管理職候補の育成が進まないケースが散見されます。よくある失敗は、「優秀な人材をリストアップして、外部のMBA型研修に放り込む」という手法です。選抜しただけで育成の仕組みが自社の組織設計と連動していないため、研修から戻ってきた候補者が「学んだことを活かせる場がない」「評価されない」とモチベーションを下げてしまうのです。
サクセッションプランを機能させるための後継者育成の計画の作り方には、以下のステップが不可欠です。
第一に、「どのような経営人材が必要か」の要件定義です。これは一般論ではなく、自社の事業戦略や直面している組織課題に基づいて独自に定義されるべきものです。トップの意思をどう実現するかというシナリオライティングの段階であり、人事部門だけでなく経営層との協働が求められます。
第二に、診断と育成の一体化です。誰を次世代リーダー候補として選抜するかは、これまでの業績（過去の成果）だけで判断すべきではありません。IBEXが提案する「選抜＆育成型アセスメント」のように、役員から係長までを対象に、現在のコンピテンシーや経営視座を客観的に診断し、その結果をもとに育成の打ち手を設計するというプロセスが必要です。
第三に、組織設計との連動です。後継者候補が経営的な判断を経験できる場（ストレッチアサインメントや部門横断プロジェクトなど）を意図的に用意し、それを評価し支援する仕組みを整えます。研修は「良い話で終わる」ものであってはならず、組織の仕組みと連動してはじめて効果を生みます。
さらに、近年では経済産業省が推進する「人的資本経営」の文脈において、教育効果測定の重要性が高まっています。育成計画を実施した結果、候補者の行動や組織の業績にどのような変化が起きたのかを体系的に測定し、計画を修正していくサイクルを組み込むことが、実効性のあるサクセッションプランの作り方の要となります。
「活用」と「実践」の違いを理解し、管理職候補の育成を進める
次世代リーダー育成において、もう一つ注意すべき重要な概念があります。それは、知識の「活用」と「実践」の違いです。この違いを理解していないと、いくら高度な育成プログラムを導入しても、現場で活躍する管理職候補の育成は進みません。
「活用」とは、研修などで学んだフレームワークや理論を、自社の事象に当てはめてみることです。たとえば、SWOT分析や3C分析を使って自社の現状を整理したり、財務諸表から課題を抽出したりする行為は「活用」にあたります。これは知識を定着させるためには必要なステップですが、これだけでは現実は何も変わりません。
一方「実践」とは、学んだ知識を武器にして、実際に組織を動かし、成果を生み出すプロセスです。どれほど精緻な戦略を立案しても、関係部門の協力を引き出し、抵抗勢力を説得し、現場のオペレーションに落とし込むことができなければ、絵に描いた餅に終わります。「実践」には、人間の感情や組織の力学、利害の対立といった複雑な要素をマネジメントする力が求められます。
次世代リーダーが育たない理由の一つは、育成プログラムが「活用」のレベルに留まっており、「実践」の壁を越える支援が不足していることにあります。IBEXの次世代リーダー養成は、MBAコース（経営戦略・マーケティング・アカウンティング・組織人事）による理論的枠組みの習得と、アクションラーニング（AL）コースによる実課題解決のハイブリッド構造を採用しています。
アクションラーニングの過程であるワークショップセミナー（WSS）では、学習と実践の往復を徹底します。開発設計の遅れや生産管理の革新など、自部門が抱える生々しい実課題を取り上げ、それを解決するプロセスを通じてスキルアップを図ります。そこでは、フレームワークの当てはめ（活用）だけでなく、実際に周囲を巻き込んで課題を解決する（実践）ことが求められます。この「活用と実践の往復」こそが、経営全体を俯瞰し、当事者意識を持って行動できる次世代リーダーを鍛え上げるのです。
まとめ：次世代リーダー育成は「組織の再定義」からはじまる
ここまで、次世代リーダーの育成が進まない理由と、経営人材の育成課題、そして後継者育成の計画の作り方について解説してきました。
繰り返しになりますが、「次世代リーダーが育たない理由」は、個人の能力不足や意識の低さといった属人的な問題ではありません。部門最適を促す評価制度、専門性がサイロ化した組織構造、そして「活用」で終わって「実践」に至らない育成の仕組みといった、構造的な問題に起因しています。
したがって、次世代リーダー育成を成功させるためには、安易に外部の研修を導入して解決を図ろうとするアプローチから脱却する必要があります。「研修ありきではなく、必要なら研修を提案しない」という姿勢で、まずは自社の組織課題の整理から始めるべきです。人事制度が発する「組織からのメッセージ」を見直し、経営戦略・マーケティング・財務・人事を一つの繋がった体系として捉え、組織設計と連動した後継者育成計画を構築することが不可欠です。
株式会社アイベックス・ネットワークは、2001年の創業以来、人財育成と組織開発のプロフェッショナルファームとして、「ヒトと組織の卓越性を追求する」理念のもと、組織の構造的な課題解決を支援してきました。代表・新井健一の著書が示すように、経営の基礎を体系化し、組織のあり方を根本から問い直すアプローチは、多くの企業において次世代リーダーの育成に確かな成果をもたらしています。
自社の次世代リーダー育成やサクセッションプランに課題を感じている経営層、人事・コンプライアンス責任者の皆様は、ぜひ一度、自社の組織構造が発している「メッセージ」に耳を傾けてみてください。その気づきが、次世代の経営人材を育むための第一歩となります。
組織構造と人材育成のあり方を根本から見つめ直し、本質的な課題解決の糸口を探るためのツールとして、IBEXが提供する「AI思考実験」もご活用ください。自社の現状を客観的に見つめ直す、新たな視座を得るきっかけとなるはずです。
