◇能力ではなく「組織の構造」を疑う

企業の経営者や人事担当者と話していると、ほぼ必ず出てくる言葉がある。

「うちの会社はリーダーが育たない」

次世代リーダーの不足は、どの企業でも共通の悩みだ。
しかし多くの場合、この問題の原因は次のように説明される。

• 若手に主体性がない
• 管理職候補の視座が低い
• 当事者意識が弱い

つまり、個人の能力や意識の問題として理解されることが多い。

だが、本当にそうだろうか。

◇能力ではなく「仕組み」の問題

多くの企業でリーダー育成がうまくいかない理由は、実は非常にシンプルである。

それは、

リーダーを育てる仕組みが存在していない

ということである。

リーダー育成が失敗する組織の多くは、人材が不足しているわけではない。
むしろ、才能ある人材は存在している。

問題は、

その人材が育つ構造がない

ことである。 (SkillPanel)

◇プレイヤーとリーダーは別の仕事である

企業でよく起きるのは、次のような人事である。

「この人は営業成績が良い」
「この人は技術力が高い」

だから管理職にする。

これは多くの企業で見られる人事だが、ここには大きな前提がある。

プレイヤーとして優秀な人が、必ずしもリーダーとして優秀とは限らない。

プレイヤーの仕事は

「自分が成果を出すこと」

である。

一方、リーダーの仕事は

「チームとして成果を出すこと」

である。

この役割の違いが組織として言語化されていない場合、
多くの管理職は

プレイヤーの延長線上で働き続ける

ことになる。 (マネディク)

◇リーダーが育たない組織の3つの特徴

長年、多くの企業組織を見てきて感じることがある。

リーダーが育たない会社には、ほぼ共通した構造がある。

① 管理職の役割が曖昧

「管理職として何を期待しているのか」

これが明確でない会社は多い。

すると管理職は、結局

• 自分の仕事
• 緊急度の高い仕事

に時間を使うようになる。

結果として

マネジメントは後回しになる。

② 評価がプレイヤー基準

もう一つよくあるのは、評価制度の問題である。

会社は口ではこう言う。

「部下を育てろ」
「組織をつくれ」

しかし評価は

• 売上
• 成果
• 個人成績

で決まる。

この場合、人はどのように行動するだろうか。

当然、評価される行動を優先する。

つまり

部下育成より自分の成果を優先する。

③ 忙しすぎる組織

そしてもう一つ大きいのが

時間の構造

である。

多くの管理職は

• 業務
• 会議
• 報告
• 調整

に追われている。

その状態で

「部下を育てろ」

と言われても、現実には難しい。

リーダー育成は

時間がなければ成立しない

からである。

◇リーダーは「教育」で育つのか

この問題に対して、企業が最初に考える施策は

研修

である。

もちろん、研修は重要である。

しかし、ここでも同じ問題が起きる。

研修を受けた直後は

「なるほど」

と思う。

だが職場に戻ると

何も変わらない。

なぜか。

それは

行動を決めているのが組織構造だからである。

◇組織問題の多くは構造から生まれる

私たちは、企業の組織課題を考えるとき、
次の順序で見ることを重視している。

思想
↓
構造
↓
行動
↓
成果

つまり

• 経営の考え方
• 組織の設計
• 役割と評価

が整ってはじめて、人の行動は変わる。

逆に言えば、

構造が変わらない限り、人は変わらない。

◇まず組織を疑う

もし、あなたの会社で

• 次世代リーダーが育たない
• 管理職が弱い
• 組織が停滞している

と感じているなら、
まず次の問いを考えてみてほしい。

その問題は

本当に人の能力の問題なのだろうか。

それとも、

組織の構造の問題なのだろうか。

この問いから、組織の問題解決は始まる。

（このテーマについて考えてみたい方は、
当サイトの AI思考実験 を試してみてほしい。）

 

IBEXの考え方：

リーダー育成の問題は

「能力不足」ではなく

役割設計の問題であることが多い。

 

アイベックス・ネットワーク　代表　新井　健一