経済産業省 人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～
効果測定の事前準備
１．作業の概要
（１）作業目的
研修の効果は、一般に長期にわたり少しずつ現れてくるもので、一度の計測でその全貌を把握することはできません。
また人材の育成は、ＯＪＴや自己啓発など、他の多くの関連要素が複雑に絡み合って実現されるものであり、特定の研修が人材育成においてどの程度貢献したかを、万人が納得する形で明確化することも困難です。
そのため、研修効果を測定するには、数ある変化の中で、何を指して測定すべき効果とするのか、その測定のためにどのような前提条件を置くのかを明らかにし、関係者の合意を得ておく必要があります。
そうでなければ、折角測定した効果が、組織的に認められない可能性があります。
研修を主催する部門が、組織の中で研修の経営的な効果を主張する際には、特にこのことが重要です。
一連の研修効果測定に関する活動をはじめる前に、これらの事項について検討を行い、意味のある効果測定の活動を実現しなければなりません。
（２）成果目標
ここでは、以下の３点を成果目標とします。
①研修効果測定の目的を明らかにする。
②効果測定の対象範囲を選定する。
③測定対象（範囲）ごとに、効果として測定すべき事項について、基本的な考え方をまとめる。
（３）検討手順
以下の手順に従って検討を行ないます。
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検討項目 |
検討内容 |
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１ |
オーダーの確認 | 研修効果測定を命じた者の真のニーズを確認します。 |
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２ |
測定目的の設定 | ニーズをもとに活動目的を設定し、計画の方向付けを行ないます。 |
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３ |
対象範囲の選定 | 全ての研修の効果を一度に測定することは困難なため、今回の測定範囲を限定化します。 |
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４ |
効果の定義 | どのような変化を効果として認識するかを明確にし、計測すべき数値を選ぶ基準とします。 |
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５ |
前提条件の整理 | 測定結果の評価基準や誤差の許容範囲など、作業の前提条件を整理します。 |
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６ |
活動計画の策定 | 以上を踏まえて、活動全体の進め方、体制、投入資源などを含んで計画化します。 |
２．オーダーの確認
効果測定に限らず全ての活動では、活動のオーナーたる命令者のニーズにより、活動内容が決まります。
オーダーを曖昧なままにして活動を実施することは、測定可能なあらゆる事象を計測し、その中から効果と思わしき変化を抽出することになり、非常に効率の悪い活動になります。
ここでは、誰に報告すべき測定結果なのか、彼らが最終的にどのような結論を求めているのかを聴取します。
まずは、命令者の意図するところを余さず聞き出した上で、内容を整理して確認を取るという手順になります。
３．効果測定の目的
確認されたオーダーをもとに、活動責任者として自らの言葉で的確な目的設定を行なってください。
一般に研修効果測定の目的として取り上げられるものとして、以下のようなものが考えられます。
また、目的により、測定すべき重点事項も異なりますので、目的に適した効果測定を心がけるべきです。
（１）人材育成投資の意思決定
この場合は、最終的に研修が経営に与えたインパクトを把握する必要があります。
理想的には、研修の結果、財務上の数値がどのように変化したかを明らかにすることですが、それが困難な場合には、業務プロセスや顧客に見られる変化を計測することで代用することもできます。
いずれにしても、経営者や部門管理者にとって意味のある変化を把握する必要があります。
（２）企業内研修の改善
この場合は、主として研修を主催する部門が、自らの業務の成果を把握し、より望ましい方向への変化のための施策を立案するため、必要情報の収集が必要になります。
伝統的に用いられてきた事後アンケートなどの結果もこれらの情報の１つと考えられますが、できればアンケート結果と対比するための業務プロセス上の変化なども併せて収集することが、有効な改善につながりやすい点で好ましいと考えられます。
（３）人事・教育部門に対する業績評価
この場合は、経営者や部門管理者の人事教育部門への要求事項としての研修ニーズに適合した研修ができていたかどうかを測定することになります。
ニーズが明確であればそれに対応した研修が実施できていれば良いということになりますが、実際にはニーズが不明確なことが多く、「（１）人材育成投資の意思決定」に近いものになる可能性が高いといえます。
（４）受講者の個人評価
この場合は、研修で習得すべき内容をどの程度身につけたかをテスト等により測定することが代表的です。
ただし、研修で習得した知識や技能を実務でどの程度活用できたかという視点で評価を行なう場合には、単なるテストではなく、実務の観察等を併用する必要があります。
４．対象範囲の選定
広範な企業内研修の全てについて、一度に効果測定を実施することは、やり方次第では膨大な作業が一時に集中するため、賢明な方法とはいえません。
特に、今回はじめて効果測定に取り組む場合には、自社に適した方法論を模索しながらの活動になりますので、パイロットケースとして、研修体系の一部を切り出して、対象とすることをおすすめします。
切り出す際の観点として、以下のようものがあり、それぞれ得失があります。
（１）対象スキルで絞り込む
プレゼンテーションスキル、〇〇作業スキルといった特定のスキルの習得をねらいとする研修を対象として効果測定を行なう方法です。
研修で身につけたスキルの発揮状況を追跡することが容易になりますが、習得すべきスキルが限定されるため、そのスキルだけで経営数字に影響を与えることは困難になります。
（２）対象職種で絞り込む
営業職、〇〇検査担当者といった特定の職種（または担当業務）を絞って効果測定を行なう方法です。
一定の期間中にこれらの職種に対して実施した一連の研修の結果を追跡するため、作業は比較的容易になりますが、どの研修で効果があったのかを知るには、別の観点からの測定が必要になります。
（３）対象階層で絞り込む
課長職、新入社員といった特定の階層をターゲットに効果測定を行なう方法です。
対象職種による方法と似ていますが、対象が拡散しやすい分、さらに評価が難しくなります。
次の特定テーマの絞込みと併用する必要があります。
（４）特定テーマで絞り込む
コンプライアンス意識向上、コスト意識向上といった特定の効果を狙った一連の研修に絞って効果測定を行なう方法です。
企画段階から効果測定の考え方についても検討を行なうことで、データ収集も評価もやりやすくなりますが、事後的に測定方法を検討する場合には、建前としての目的を達成できたかどうかの評価となり、測定が難しくなります。
（５）効果の定義
研修効果については、「売上高＿千万円アップ」というように直接的な財務数字で効果を計測できることはまれです。
そのため、代理指標（効果そのものではないが、この値を確認することで効果の実現を合理的に確認できる指標）を工夫することが必要です。
以下の２つの観点から探して設定します。
- 本来の効果が実現できていればその結果として生じるであろう変化
「顧客満足の向上」に対する「問合せ件数の増大」等
- 本来の効果を実現するための前提条件としての変化
「顧客満足の向上」に対する「故障件数（率）の減少」等
（６）前提条件の整理
その他の前提条件を整理します。主なものとして、以下のような事項が考えられます。
- 測定に必要な現場の協力（現場の同意を得る）
- 測定にかかるコスト（経費や時間についてスポンサーの承認を得る）
- 結果の承認者の特定（命令者以外に承認者が存在する場合に特定しておく）
- 測定時期または期間（効果の発現時期に関する合意を得る）
- リスクの想定（効果実現が阻害される外乱要因等の整理）
- その他（必要に応じて）
可能な範囲で、効果に関する目標値も定めておきます。
- 評価の基準となる目標値（線形数値、２値、閾値）
（７）活動計画の策定
以上の情報をもとに、研修効果測定に関する活動計画をとりまとめ、承認を得ます。
計画すべき主な事項は以下のとおりです。
- 効果測定の背景
- 効果測定の目的
- 効果測定の対象
- 対象別の効果定義
- 評価基準としての目標値
- 活動プロセスと期限（スケジュール表）
- 活動体制と役割分担
- コストの見積もり（工数、費用、その他の投入資源）
（関連コラム）
以上
